1、分類梳理相關(guān)制度，清晰界定基層單位規(guī)范化管理的業(yè)務(wù)范圍和管理內(nèi)容; 2、明確各業(yè)務(wù)人員的職責，便于責任落實到人，順利開展工作完善了主要業(yè)務(wù)的管理流程，并將其可視化; 3、規(guī)范業(yè)務(wù)的管理表單，優(yōu)化基層單位的管理工作。
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1、企業(yè)對股權(quán)結(jié)構(gòu)、投融資認識不足，不了解投資機構(gòu)資本運作的規(guī)則； 2、投融資后的股權(quán)結(jié)構(gòu)如何設(shè)計，如何確定談判空間和底線； 3、如何按照資本市場運作規(guī)則，進行商業(yè)包裝、企業(yè)價值評估與陳述，吸引投資商； 4、缺少專業(yè)團隊的策劃和包裝，在談判過程中不知所措，造成誤判錯失良機； 5、沒有多渠道的資源對接，讓投融資過程中處處被動； 6、企業(yè)有投資需求，然而對投資方向不明晰，無法對被投對象進行深入了解······
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1、發(fā)現(xiàn)企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制體系的缺陷; 2、 明確企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制管理現(xiàn)有水平; 3、為重構(gòu)適于企業(yè)實情的風險管理與內(nèi)部控制體系開展前期工作; 4、構(gòu)建風險預警體系，全面提升企業(yè)風險管理水平; 5、明確企業(yè)的戰(zhàn)略風險管控策略。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型升級您可能面臨的困惑企業(yè)管理方式和經(jīng)營體系相對滯后，企業(yè)企業(yè)配套協(xié)作水平較低，專業(yè)化生產(chǎn)、服務(wù)能力不夠，已逐步落后于企業(yè)管理現(xiàn)代化步伐。產(chǎn)能過剩、市場萎縮、惡性競爭，外部市場競爭環(huán)境不斷惡化，而企業(yè)成本逐年上升，導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)困難。企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)落后，產(chǎn)品設(shè)計落后于市場需求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，新產(chǎn)品開發(fā)能力不足。
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數(shù)字化對企業(yè)的挑戰(zhàn)不完全在于如何掌握數(shù)字技術(shù)。更重要的是，企業(yè)必須要做的是清晰設(shè)計轉(zhuǎn)型的路徑，并創(chuàng)造必需的條件、文化，使公司轉(zhuǎn)型為成熟的數(shù)字化組織。我們?yōu)槠髽I(yè)制定數(shù)字化愿景、策略與發(fā)展路徑，并重新設(shè)計組織架構(gòu)與文化;我們?yōu)槠髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型每一階段提供的針對性指導能在最大限度提升企業(yè)在新的數(shù)字化世界中的表現(xiàn)。
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企業(yè)在培訓體系建設(shè)中存在的問題： 1、公司培訓雖然增加投入，但沒有提升效果，培訓的投資經(jīng)常收不回來，什么原因? 2、員工把培訓當成一件枯燥的差事，沒有學習積極性和主動性? 3、培訓的課程很單一，沒有創(chuàng)新或者改變，質(zhì)量跟不上員工需要? 4、培訓沒有驗收體系，每次都像走過場，越來越演變成形式上的事情……
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從“公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的關(guān)鍵能力、員工的能力需求”出發(fā)，將“能力技術(shù)、評鑒技術(shù)、發(fā)展技術(shù)”三大核心技術(shù)貫穿于整體項目，提出了“人才標準建立、人才測評甄選、人才培養(yǎng)發(fā)展、人才考核評估”的操作思路;并根據(jù)項目邏輯定制化開發(fā)人才管理系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)集人才評價、培養(yǎng)與晉升選拔的“三位一體四中心”(“考試中心、測評系統(tǒng)、學習系統(tǒng)、評估中心”)全流程提供管理平臺支撐。
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