1、董事會是底限型、看門型，還是領(lǐng)航型？ 2、董事長與總裁是分離還是合而為一好？ 3、 CEO、總裁、董事長的區(qū)別何在？ 4、委員會何時設(shè)置？如何設(shè)置？ 5、董事會如何引進“空降兵”？
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我國大型企業(yè)集團一般是“大而不強，集而不團”，在運營過程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒有足夠的影響力，沒有自己的核心競爭力，必須盡快完成從“機會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的轉(zhuǎn)型升級。
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1、集團總部為什么必須不惜一切代價加強集團管控體系建設(shè)？ 2、集團企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)如何制定？集團戰(zhàn)略對所屬單位起什么作用？ 3、集團總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯位、越位現(xiàn)象嚴重，該如何解決？ 4、集團總部如何構(gòu)建合適的集團戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力管控體系？ 5、集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對所屬單位高管人員進行管理，以實現(xiàn)集團企業(yè)的有序管理？
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一些集團公司總部在戰(zhàn)略投資決策方面出現(xiàn)重大失誤給分子公司帶來滅頂之災(zāi)；還有一些集團公司在分子公司高層任用上出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)臎Q策導(dǎo)致集團整體利益受損等等。因此集團公司必須要認真思考戰(zhàn)略價值創(chuàng)造與損毀預(yù)防能力的培育：即一般情況下集團公司總部本身不直接從事生產(chǎn)運營，它只投資和管控著若干個子公司，在這種情況下需要培育何種能力有效地防止自身價值毀損行為的發(fā)生并創(chuàng)造價值？
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基于對企業(yè)集團發(fā)展中存在的困惑的深度剖析，結(jié)合國內(nèi)外典型、有代表性的案例，講授集團管控體系框架、建設(shè)路徑、體系運作等，從治理、控制、宏觀管理等三個視角給出解決問題的根本方法，并對必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實務(wù)進行深度解析，對集團管控轉(zhuǎn)型中存在的問題提出了可操作性的解決方案，從而開拓管理者視野和思維模式，有效幫助集團企業(yè)對管理進行系統(tǒng)的梳理，有效引導(dǎo)企業(yè)由規(guī)模增長到價值增長的轉(zhuǎn)變。
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1、集團管理的中心問題就是如何建立一個強有力的集團管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。 2、所謂的集團核心能力就是集團管控能力。 3、集團管控是一個內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系，也是一個直接和間接作用的交互系統(tǒng)，更是集團總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
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集團行政功能定位： 1、集團功能定位的“兩層次”——一指揮層與服務(wù)層。 2、集團功能定位的“五方面”——領(lǐng)導(dǎo)功能、資源配置功能、績效監(jiān)護功能、關(guān)鍵活動功能和運營服務(wù)功能。 3、總部與分部的功能分工。
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矩陣組織管控策略的三大內(nèi)容： 1、管控模式如何選擇。 2、組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整。 3、公司職能與業(yè)務(wù)單元權(quán)責(zé)分工的基本原理策略。
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