背景

　　新一輪國企改制中，國家層面“允許”混合所有制經濟實行員工持股，特別是近期《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》( 國資發改革 [2016]133 號 ) 文出臺，為國有控股混合所有制企業員工持股指明了改革方向。

　　國家層面“允許”員工持股

　　《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》( 國資發改革 [2016]133 號 ) 文的說明

　　可能會面臨的誤區

　　● 定位誤區

　　某央企下屬房地產開發及物業管理公司想試點員工持股，作為傳統的國有服務業企業，與高新技術企業和科技服務型企業尚有距離。

　　因此，金鉑縱橫建議要發揮戰略引領作用。針對公司未來戰略轉型產業，引入合適的戰略投資者，調整戰略方向和產業布局，推動公司向高新技術企業和科技服務型企業轉型。

　　在金鉑縱橫服務過的企業中，為順利推進員工持股計劃，采取了分層分步模式。分層方面，在增量部分面對核心員工實施中長期激勵，實現核心員工的利益捆綁，形成真正利益共同體;在存量部分，實施虛擬股權，實現企業和個人共同成長，激發員工創業激情。

　　【案例】中電投下屬某三級企業擬實施員工持股，由于是國有獨資企業，因此不滿足試點條件，后根據未來發展戰略，引入戰略合作伙伴，完善法人治理機制，爭取中電投及省國資委混改試點機會，為員工持股創造條件。

　　● 價值誤區

　　較某上市公司中國化學的營業收入、凈利潤及凈資產收益率呈現逐年下降趨勢，其下屬某子公司 2016 年經營狀況良好，國有資本收益顯著，但主要業務來自于集團內部，推進員工持股試點面臨國有資產流失的風險。

　　因此，金鉑縱橫建議要提升企業核心價值。公司需要將自身打造成為集團戰略新興產業的孵化器和推進器，放活機制的同時，打通對接資本市場的渠道，保證國有資本保值增值。

　　同時，在具體推進過程中，必須堅持穩步實施原則，可以從戰略新興產業，業務主要來自于外部市場的板塊試點，成熟一個推進一個，將風險降到最低。

　　【案例】2010 年至 2011 年，由省國資委、臺灣漢唐集成股份有限公司、江西益合投資股份有限公司三方分別出資 60.2%、19.8%、20%組建江西建工集團，母公司層面完成混合所有制改革和員工持股。

　　● 文化誤區

　　傳統國企員工對于員工持股的理解更多層面在分紅，理解為福利，而本輪混改特別是員工持股更強調的是激勵，期望通過對核心員工實施中長期激勵，形成真正利益共同體，實現企業和個人共同成長。這其中與傳統國企的文化價值容易產生沖突。

　　● 體制機制誤區

　　本輪改革明確要求：試點員工持股企業必須建立市場化的勞動人事分配制度和業績考核評價體系，形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制。

　　【案例】作為四川省國資委特批的一家市場化運營的國資金控平臺，金鼎控股公司主動適應市場，不斷優化運營機制和現代企業管理制度，在全省國資國企改革中起到探索先鋒的作用。

　　金鉑縱橫員工持股解決方案

　　金鉑縱橫結合國企當前實際情況和未來改革方向，為企業量身構建員工持股方案模型，并規范履行程序，明確保障機制。

　　保障員工持股順利實施，還需強調以下實施過程中的關鍵要點：

　　合規要求：除國有企業員工持股國家政策外，其他相關法律法規對員工持股的要求(部分摘錄)：

　　預留分配：員工持股特別要注意現有人員與未來引進人員數量的比值進行首發分配和預留分配，解決歷史貢獻和未來發展的問題。

　　退出轉讓：完善員工所持股份權益的退出與轉讓機制，既要合法合規，又要保障員工的合理權益。

　　同股同價：員工持有公司股份，看似“同股同價”，其實退出機制存在隱含風險。

　　外部投資者通過支付對價，獲得公司定向增發股票公司通過定向增發向員工進行股權激勵，員工貨幣出資入股：

　　【股票價格】上市公司證券發行管理辦法規定：發行價格不低于定價基準日前二十個交易日公司股票均價的 90%;

　　【退出機制】股份自發行結束之日起，十二個月內不得轉讓，控股股東、實際控制人及其控制的企業認購的股份，三十六個月內不得轉讓，境外戰略投資者所認購的股份在三十六個月內不得轉讓。

　　公司通過定向增發向員工進行股權激勵，員工貨幣出資入股：

　　【發行價格】不低于定價基準日前 20 個交易日公司 A 股股票交易均價的 90%;

　　【退出機制】實施員工持股，應設定不少于 36 個月的鎖定期。在公司公開發行股份前已持股的員工，不得在公司首次公開發行時轉讓股份，并應承諾自上市之日起不少于 36 個月的鎖定期。鎖定期滿后，公司董事、高級管理人員每年可轉讓股份不得高于所持股份總數的25%。

　　保障機制：為保障國企員工持股計劃的順利實施，須結合企業實際完善保障機制。