背景

　　產(chǎn)融結(jié)合的四個有利于

　　新常態(tài)下產(chǎn)融結(jié)合的新特點

　　金鉑縱橫認(rèn)為，新常態(tài)下關(guān)注金融牌照布局并不是國有企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的唯一路徑，產(chǎn)融結(jié)合要立足于實體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其發(fā)展定位應(yīng)以企業(yè)自身所具備的資源稟賦、發(fā)展階段、行業(yè)特性、市場環(huán)境及戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，逐步從單純的利潤獲取向產(chǎn)業(yè)支持和產(chǎn)業(yè)整合轉(zhuǎn)型，支持和服務(wù)企業(yè)實體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　首先，國有企業(yè)尤其是國有資本投資、運營公司，要重視資本的循環(huán)，關(guān)注“募投管退”的每一個環(huán)節(jié)。其次，國有企業(yè)要借助資本循環(huán)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局：

　　金鉑縱橫產(chǎn)融結(jié)合創(chuàng)新四大維度

　　一是國有企業(yè)尤其是一個完整的國有資本投資、運營公司，應(yīng)該關(guān)注資本的循環(huán)，打造資產(chǎn)流動渠道，建立上市平臺，通過資產(chǎn)證券化等方式增強資產(chǎn)流動性。　　

　　案例：搭建“一產(chǎn)兩融”模式，增強資產(chǎn)流動性

　　關(guān)鍵詞：“一產(chǎn)兩融”即圍繞主營業(yè)務(wù)為中心拓展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，構(gòu)建主營業(yè)務(wù)相關(guān)的全產(chǎn)業(yè)鏈，并搭建“產(chǎn)業(yè)投資基金平臺”和“上市企業(yè)平臺”兩大市場化的投融資平臺。

　　背景：某國有企業(yè)作為某省基礎(chǔ)設(shè)施投融資平臺，肩負(fù)有推動省內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)、服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展的使命。在深化國企改革的背景下，該國企必須在基礎(chǔ)建設(shè)投資領(lǐng)域積極作為，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)融資模式，加強資本市場運作，整合省內(nèi)外基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)、運營等相關(guān)資源。

　　方案：基于集團“十三五”規(guī)劃的戰(zhàn)略定位，該國企抓住機遇進行基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)業(yè)整合與資源獲取，拓展經(jīng)營性項目，同時引入“產(chǎn)業(yè)投資基金平臺”和“上市企業(yè)平臺”兩大市場化的投融資平臺作為主要抓手，形成“一產(chǎn)兩融”的商業(yè)模式，實現(xiàn)社會資本的大量引進與高效運作。這樣既可圍繞上市公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向開展投資并購，又可對產(chǎn)業(yè)基金投資的項目增設(shè)預(yù)留上市退出渠道，二者將產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)。

　　二是國有企業(yè)尤其是國有資本投資、運營公司應(yīng)該以商業(yè)性投資集團的標(biāo)準(zhǔn)來要求投資回報，實現(xiàn)以任務(wù)型投資為頭，以著眼于產(chǎn)業(yè)鏈布局的產(chǎn)業(yè)型投資和打通資本市場的孵化型投資作為兩條腿的新型投資模式。三種模式組合起來可以相互支撐，形成合力，既滿足政府的要求，承擔(dān)國企的責(zé)任，又能形成自身造血機能，使國有企業(yè)健康發(fā)展。

　　案例：基于投資集團視角，建立新型投資模式

　　關(guān)鍵詞：投資集團視角

　　背景：某省政府出資設(shè)立的國有大型投資公司，是省政府授權(quán)的投資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營主體。該國企業(yè)務(wù)涉及發(fā)電、煤炭、鐵路、會展、劇院、酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)和領(lǐng)域，并投資參股銀行、證券、基金等企業(yè)。

　　方案：該國企為確保順利向國有資本投資平臺轉(zhuǎn)型，支撐任務(wù)型、產(chǎn)業(yè)型、孵化型相結(jié)合的“三位一體”戰(zhàn)略定位，通過集團“十三五”規(guī)劃對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)布局進行重組優(yōu)化，聚集資源，形成合力。該國企堅持以投資集團視角進行資本布局，形成以能源、金融、物業(yè)、文化為集團發(fā)展支點，以鐵路等公益性業(yè)務(wù)為輔助性業(yè)務(wù)的“4+1”業(yè)務(wù)板塊布局。 

　　三是國有企業(yè)可以通過投資平臺搭建實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展多元化，孵化戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造成為集團業(yè)務(wù)拓展、利潤增長的新支點，同時獲取超額收益和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)儲備。

　　案例：搭建投資平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展多元化

　　關(guān)鍵詞： 投資平臺

　　背景：某國有企業(yè)自 2011 年轉(zhuǎn)型升級，成功從產(chǎn)業(yè)單一的區(qū)域性房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型為全國知名的集城市運營、房產(chǎn)開發(fā)和金融投資為核心業(yè)務(wù)、商貿(mào)物流為重點業(yè)務(wù)、文教旅游和現(xiàn)代 服務(wù)為配套業(yè)務(wù)及潛在的投資業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，確立了“3+1+2+X”的業(yè)務(wù)組合全新布局。

　　方案：該國企針對其不同的產(chǎn)業(yè)類型打造了科技創(chuàng)新投資平臺、財務(wù)性產(chǎn)業(yè)投資平臺及戰(zhàn)略性投資平臺三大投資平臺，對于其多元化轉(zhuǎn)型意義非凡。

　　四是國有企業(yè)尤其是國有資本投資、運營公司，需綜合考量現(xiàn)金流、經(jīng)濟周期及全球資本市場周期等匹配因素，進行資產(chǎn)合理布局。

　　案例：進行合理的資產(chǎn)布局

　　關(guān)鍵詞：資產(chǎn)合理布局

　　背景：某國有企業(yè)作為大型國有控股集團，通過梳理、整合區(qū)域內(nèi)的國有企業(yè)的資產(chǎn)、資金、業(yè)務(wù)和資源，重點打造公用事業(yè)、戰(zhàn)略投資、城投發(fā)展、基礎(chǔ)建設(shè)四大板塊，并以公用事業(yè)板塊為穩(wěn)定發(fā)展和基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略投資板塊為超前發(fā)展和動力，以城投發(fā)展板塊支持城市升級為重點和抓手，以基礎(chǔ)建設(shè)板塊服務(wù)重點交通設(shè)施項目建設(shè)管理為支撐和保障。

　　方案：該控股集團堅持投資集團視角，針對集團不同板塊的業(yè)務(wù)單元加強戰(zhàn)略性現(xiàn)金流管理、與產(chǎn)業(yè)周期相結(jié)合、并從全球資本市場角度進行合理的資產(chǎn)布局。 

　　三個階段逐步推進落地產(chǎn)融結(jié)合

　　然而，國有企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的四大創(chuàng)新維度需要怎樣的路徑來承接呢?金鉑縱橫認(rèn)為，應(yīng)該分為三個階段或者三個層級逐步推進，分別是初步布局階段、產(chǎn)融結(jié)合階段和融融結(jié)合階段。

　　制度變革保駕護航產(chǎn)融結(jié)合

　　國有企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合作為一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，制度變革對其起著保駕護航的重要作用。國有企業(yè)需要結(jié)合產(chǎn)融結(jié)合的四大創(chuàng)新維度，針對性的提升自身的各項核心競爭力，為產(chǎn)融結(jié)合營造良好的土壤——清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和完善的戰(zhàn)略支撐體系——具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力、功能定位能力、組織管控能力、風(fēng)險管理能力、信息化建設(shè)能力和人力資源管理能力。