1、財務(wù)組織與業(yè)務(wù)和管理相匹配，財務(wù)與業(yè)務(wù)融合； 2、財務(wù)組織支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型升級； 3、 財務(wù)團(tuán)隊專業(yè)、能力配置合理，支撐財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級； 4、財務(wù)團(tuán)隊職業(yè)發(fā)展路勁明確，評價設(shè)計、培訓(xùn)設(shè)計科學(xué)合理； 5、財務(wù)團(tuán)隊的能力得到整體提升。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型升級您可能面臨的困惑企業(yè)管理方式和經(jīng)營體系相對滯后，企業(yè)企業(yè)配套協(xié)作水平較低，專業(yè)化生產(chǎn)、服務(wù)能力不夠，已逐步落后于企業(yè)管理現(xiàn)代化步伐。產(chǎn)能過剩、市場萎縮、惡性競爭，外部市場競爭環(huán)境不斷惡化，而企業(yè)成本逐年上升，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)困難。企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)落后，產(chǎn)品設(shè)計落后于市場需求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，新產(chǎn)品開發(fā)能力不足。
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數(shù)字化對企業(yè)的挑戰(zhàn)不完全在于如何掌握數(shù)字技術(shù)。更重要的是，企業(yè)必須要做的是清晰設(shè)計轉(zhuǎn)型的路徑，并創(chuàng)造必需的條件、文化，使公司轉(zhuǎn)型為成熟的數(shù)字化組織。我們?yōu)槠髽I(yè)制定數(shù)字化愿景、策略與發(fā)展路徑，并重新設(shè)計組織架構(gòu)與文化;我們?yōu)槠髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型每一階段提供的針對性指導(dǎo)能在最大限度提升企業(yè)在新的數(shù)字化世界中的表現(xiàn)。
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1、應(yīng)對資金安全管控風(fēng)險，解決賬戶分散、資金支付分散、缺乏統(tǒng)一的規(guī)則和流程等問題; 2、識別資金安全管控的漏洞，提升資金管理水平; 3、 搭建適合企業(yè)的資金集中管控模式; 4、減少資金閑置，降低資金成本，充分發(fā)揮企業(yè)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢; 5、提升資金管理計劃性，合理安排資金的支付順序; 6、保證資金安全，并通過規(guī)劃資金支付的輕重緩急，提升工作效率; 7、制定資金計劃指標(biāo)及資金報告，便于高管決策。
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1、員工明確自身定位，清晰發(fā)展和努力前進(jìn)方向; 2、拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)不同通道間有效轉(zhuǎn)換，搭建更廣闊、靈活的人才發(fā)展平臺; 3、根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道，繪制學(xué)習(xí)地圖，制定針對性培訓(xùn)計劃，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值; 4、實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與激勵建立有效聯(lián)系，提升員工晉升發(fā)展的積極性和滿意度。
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集團(tuán)管控中可能面臨的困惑：管控體系建設(shè)零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐；戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下;集團(tuán)管控價值基礎(chǔ)薄弱，管控激勵機(jī)制不健全;并購重組后，無法有效、深度整合。
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資源重組整合，特別是傳統(tǒng)優(yōu)勢板塊的重組整合，是解決部分國有企業(yè)主業(yè)不突出、同質(zhì)業(yè)態(tài)競爭、核心競爭力不強(qiáng)等問題的重要手段，更是推動國資產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，提高規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的重要路徑。
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1、熟悉掌握PPP政策、操作流程等知識，提升PPP模式的操作能力與運(yùn)營管理專業(yè)水平； 2、提高項目篩選、識別水平和PPP項目實(shí)施的成功率，確保PPP項目高效、順利地運(yùn)作； 3、全面系統(tǒng)了解PPP模式運(yùn)作，吸取國內(nèi)外成功案例經(jīng)驗(yàn)，獲得分析問題、解決問題的方法和思路。
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