【課程簡介】

 阿米巴經(jīng)營模式是指將公司分成許多的業(yè)務單元（可以是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至到每個員工），每個單元就是一個阿米巴，都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，自主管理和自主運營，提高員工主動性和積極性，能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征非常適合國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的需求，又由于其文化的特殊性，導入中國并不能原樣照搬，需要找到適合中國國情的模式。

老師20年來的實踐：結(jié)合早年松下電器實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，期間赴日本經(jīng)營研修成果，并且結(jié)合在國內(nèi)為近百家企業(yè)成功導入的咨詢項目經(jīng)驗，凝聚成本課程！本課程的內(nèi)容經(jīng)過了管理咨詢項目的實戰(zhàn)檢驗，并結(jié)合大量企業(yè)案例，是國內(nèi)少有的阿米巴實戰(zhàn)導入的課程！ 

本課程適合希望掌握如何將阿米巴經(jīng)營操作落地，而不是僅僅停留在理念層面的企業(yè)。

松下電器（日本）

松下電器在日本最早開始實行事業(yè)部制（戰(zhàn)略經(jīng)營單位），成為當時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的企業(yè)。當年的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點是，大家都有責任意識，盡情發(fā)表個人創(chuàng)意，個人才智得到充分發(fā)揮。

 實踐證明，松下幸之助推行的事業(yè)部制，成了“松下經(jīng)營的起跑線”。事業(yè)部制帶來了松下的高速發(fā)展，實行事業(yè)部制60年后的松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。事業(yè)部制并稱為松下制勝的“三大法寶”之一。

京瓷/KDDI/日航（日本）

稻盛和夫踐行“阿米巴經(jīng)營模式”，創(chuàng)立京瓷和KDDI兩家世界500強企業(yè)。他在退休15年之后又臨危受命，任破產(chǎn)重建的日航CEO。在不到半年的時間內(nèi)，就讓日航大幅度扭虧為盈。

他連續(xù)創(chuàng)造了零虧損記錄的經(jīng)營奇跡，被譽為日本四大經(jīng)營之圣。

他連續(xù)成功的秘籍正是阿米巴經(jīng)營模式。

海爾集團（中國）

2007-12年推行以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的“人單合一雙贏模式”，將8萬人的大企業(yè)劃分為2000多個自主經(jīng)營體，煥發(fā)起全員的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)新活力。集團凈利潤從07年的18億元到12年的90億元，連續(xù)5年復合增長38%，人均利潤是行業(yè)的兩倍。12年收購日本三洋白電業(yè)務，導入人單合一模式8個月實現(xiàn)扭虧為盈。

【培訓形式】案例研討、角色扮演、全員分享、專題討論、個別交流

【培訓時間】 2 天

【培訓收益】

1、掌握企業(yè)阿米巴組織構(gòu)建的方法

2、掌握阿米巴經(jīng)營會計方法，構(gòu)建企業(yè)的核算模式；

3、正確運用阿米巴模式提高企業(yè)績效

4、學會如何建立利潤中心，并通過運用各種工具提高各個阿米巴單元的盈利水平

5、掌握如何確定與市場直接掛鉤的部門核算制度——徹底實現(xiàn)銷售最大化，費用最小化

6、打造團隊，把人人變成經(jīng)營者,培養(yǎng)具有經(jīng)營管理者意識的人才

7、學會進行現(xiàn)場改善，如何利用現(xiàn)場“神明”有效解決問題

8、通過“量化分權(quán)”避免經(jīng)營權(quán)下放的風險，實現(xiàn)規(guī)模與經(jīng)營靈活性的統(tǒng)一

【課程大綱】

一、阿米巴經(jīng)營模式基本概念

1、 阿米巴經(jīng)營模式的誕生

2、 阿米巴的定義和特征

3、 阿米巴經(jīng)營模式的中國實踐

二、阿米巴經(jīng)營哲學

1、以人心為基礎(chǔ)，形成強大的合力

2、稻盛和夫的經(jīng)營哲學和經(jīng)營實學之間的關(guān)系

3、利他的經(jīng)營之道

4、建立企業(yè)哲學理念系統(tǒng)

5、理念必須通過制度和行動來支撐

三、如何細分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建

1、 傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點

2、 阿米巴組織模式的特點：

a)經(jīng)營者全盤掌握；b)提拔培養(yǎng)人才；c)劃分組織，拓展事業(yè)

3、 阿米巴組織細分的四個原則：

a) 能夠進行獨立核算的單位；b)能夠獨立開展業(yè)務的單位；c)能夠執(zhí)行公司目標的單元；d)組織劃分后的管理成本不能夠太高

4、 經(jīng)營體劃分的三大板塊：a) 業(yè)務板塊；b) 職能板塊；c) 生產(chǎn)板塊

5、 理清經(jīng)營單元之間的三種關(guān)系：a) 買賣關(guān)系；b) 服務關(guān)系；c) 契約關(guān)系

6、 建立能夠靈活應對市場的組織：各個業(yè)務單元之間的關(guān)系

7、阿米巴組織的孵化、分裂、發(fā)展；

8、事業(yè)部制：阿米巴劃分的第一步；

案例：某公司構(gòu)建事業(yè)部制和項目式阿米巴單元；

9、項目制阿米巴單元

10、案例與討論：我的企業(yè)如何合理劃分阿米巴組織？

四、如何運行阿米巴經(jīng)營模式

1、從承擔責任到充分授權(quán)

2、建立高度透明的經(jīng)營環(huán)境

3、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進；

4、全員參與的的改善方法

5、阿米巴單元如何制定目標與計劃

a) 目標可行性評估

b）尋找關(guān)鍵要素_

c) 戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動？-戰(zhàn)略如何分解？

d) 整體運作方法－從目標到行動措施

e) 阿米巴計劃的構(gòu)成要素

6、阿米巴會議的要點

7、案例與現(xiàn)場輔導：阿米巴會議的組織與召開

8、制訂年度計劃、月度計劃和執(zhí)行計劃

五、打造經(jīng)營性的阿米巴干部：經(jīng)營性人才的選拔、考核與激勵的運用

1、阿米巴單元業(yè)績與個人績效考核的關(guān)系

2、阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？

3、從本質(zhì)上理解日本企業(yè)的經(jīng)營模式和中國企業(yè)異同點

4、重結(jié)果獎懲還是重過程控制？兩種不同管理方法在中國企業(yè)的運用

5、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊：阿米巴領(lǐng)導選擇與人才培養(yǎng)計劃

6、阿米巴單元如何進行考核？

7、阿米巴單元的激勵模式的三個階段；

8、如何確三定：激勵機制的基礎(chǔ)：a) 定基數(shù)；b) 定比例；c) 定權(quán)責主體

9、案例：某建材公司正確運用激勵模式提高阿米巴經(jīng)營的積極性

六、經(jīng)營會計

1、單位時間核算制的定義

2、案例：會計為決策服務，而不是滿足會計原則—識別出沉沒成本對決策的價值

3、單位時間效益核算制度：現(xiàn)場可行的管理會計方法

4、單位時間核算制的計算方法

5、案例：銷售型、制造型、服務型三種不同企業(yè)的效益核算方法；

6、單位時間核算制的出貨、采購和庫存管理

7、建立阿米巴經(jīng)營單元內(nèi)部交易關(guān)系的意義及其方法；

8、費用分攤的基本方法及其案例：

9、定價是經(jīng)營之本：阿米巴單元之間的定價

10、最終售價倒推來決定各道工序的價格

11、如何構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算體系；a)成本費用體系；b)內(nèi)部價格體系；c)表單結(jié)算體系

12、案例與討論：各個部門之間的定價方法

13、各職能部門和高管在內(nèi)部市場定價中的作用

七、推行阿米巴模式的項目如何開展

1、實現(xiàn)阿米巴模式的構(gòu)建是一個系統(tǒng)的變革工程；

2、各個部門在項目中角色和分工，以及項目的組織和管理制度；

3、導入項目的基本模塊和項目計劃

4、阿米巴經(jīng)營實施的主要步驟與難點；

5、練習：編制適合企業(yè)自己的阿米巴項目導入計劃；

八、阿米巴經(jīng)營模式實施常見的問題

1、阿米巴經(jīng)營模式的幾個誤區(qū)；

2、關(guān)于阿米巴經(jīng)營效益提升可持續(xù)性的問題；

3、常見的核算困難及其原因。

4、現(xiàn)場自由交流與答疑。