1981年，杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用電氣（GE）公司。韋爾奇和GE管理發展中心的負責人一起四處考察，幾乎所到之處都聽到類似上述的情況：工人有點子，卻無權執行；經理有權，卻無時間去評估和批核；形成組織的瓶頸，官僚僵化，令公司無法以最佳狀態去營運。另一方面，來自管理發展中心的參加培訓者和職員，以及一些顧問，也不斷指出：“太多工作但人太少了”。
在回總部的飛機上，GE管理發展中心的負責人和韋爾奇都在思考著這些問題。“咱們找一種令工作暴露于系統之外的方法，”他們對對方說道，“就把這個過程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。”
“群策群力“開啟了GE幾十年的行動學習（Action Learning）旅程。杰克·韋爾奇后來自豪地宣布：通用電器向全世界宣布行動學習是GE改變成‘全球思想、快速轉變組織’的主要策略。
“群策群力”行動學習工作坊通過以終為始的設計思路，以一個感性與理性兼具的流程，引導全體管理者共同思考組織的戰略問題，喚起共同愿景，看到同一幅圖畫，做出積極的承諾，貢獻智慧，形成行動策略模型，并執行切實可行的計劃。在這個過程中達到解決問題和團隊融合的目的，建立真正的學習型組織。
1、 通過創新的工作坊模式幫助管理者理解公司的戰略目標，構筑共同的團隊愿景，達到團隊融合的目的，建立真正的學習型組織。
2、 可賦予每個人強大的創造力，即便您認為自己是一個沒有創意、缺乏創造力的人，賦予員工創新的思維工具讓其提出、評價、改進意見，加速創新過程。
3、 因應資源配置安排行動小組，對組織的戰略目標進行分解。
4、 基于能力和績效提升而設計創新的、可執行的行動計劃。
5、 學習群策群力（work-out）、開放空間等國際領先的創新型行動學習和領導力發展技術。
1、 由于參與者思維傾向的不同、知識面不同、所負責的公司/部門不同，利益不同，因此傳統培訓模式無法獲得有效的創新思路，而行動學習工作坊的流程是科學與藝術的結合，通過高級頭腦風暴技術實現心智融合，獲得有效成果。
2、 讓每個參與者能夠充分貢獻自己的專業及智慧，避免戰略規劃和執行過程中出現不切實際的空想及空談。
3、 組織外部及內部的智慧將形成互補，讓卓越遠見成為有效戰略規劃，并形成企業的動態知識庫。
4、 通過群策群力達成共識和形成計劃，全員執行實現的可能性較高。
通過促動師（facilitator）的促動，借助群策群力促動技術，使每個人在學習活動中的充分參與，團隊成員共同交流，結合工作中需要面對的問題或者困惑，促動個人內在的動力與參與者共同的智慧，激發個人自動自發，積極行動的意愿，獲得創造性的解決方案并積極在工作中實踐。旨在從學習環境的改善、學習方法的轉變來影響員工的學習，提高員工的領導力，以促進整個組織流程、產品、服務的創新和發展。
第一部分、前期調研（電話溝通）：
調研： 1、確認本次培訓目標、評估指標和周期及其他有關本項目的要求
2、了解部分學員的能力水平和工作中可能遇到的困難
第二部分、行動學習工作坊流程安排
行動學習工作坊流程與規則
l 領導發言，陳述此次工作坊培訓目標
l 行動學習工作坊的基本概念解讀
l 行動學習工作坊在500強企業中的應用及成效、基本原理
l 解讀“群策群力”行動學習工作坊流程及規則
群策群力工作坊第一步: 團隊愿景
l 聚焦于流程改造的組織目標，如果實現了，我們會看到什么景象
l 愿景描繪
群策群力工作坊第二步: SWOT分析
l 行業趨勢對流程、產品以及服務創新的影響-系統思考，當即行動
l 我們共同關注的創新因素
群策群力工作坊第三步: 承諾
l 實現組織目標過程中會遇到挑戰，我們做好了準備嗎？
l 有對未來愿景的憧憬，又有理性的SWOT分析，我們需要做出選擇：我們要實現這個目標嗎？
l 如果是，請每個人做出自己的承諾（娛樂性與懲罰性兼具）。
群策群力工作坊第四步: 團隊共創（關鍵行動的策略模型）
l 團隊共創-為了實現我們的共同愿景，什么是我們要做的關鍵行動-流程化科學化的頭腦風暴（卡片法）？
l 團隊提煉關鍵行動中心詞，共同繪制每個組流程改造課題的關鍵行動策略模型
群策群力工作坊第五步: 行動計劃
基于關鍵行動的策略模型，制定我們的流程改造完善和實施計劃，建立本課題的PDCA循環。
l “領養孩子”行動-學員可以主動要求成為某行動學習小組的組織，自動自發執行行動計劃
l 每個小組根據“做我所寫、寫我所做”的計劃模板制定相應的行動方案
群策群力工作坊第六步： “城鎮會議”（行動計劃陳述及PK環節）
l 各部門匯報行動計劃
l 行動學習專家和高管質疑、提問
l 其他成員質疑、提問
l 領導確認項目是否批準并做總結陳詞
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